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全球化背景下如何打造一家高绩效组织?

来源:网络 作者:-- 发布时间:2015年03月31日 08:49:03查看次数:--次

这几天有幸参加了IBM的一个会议,作为旁观者,我在默默的观察,这家全球拥有30多万名员工的组织竟然运转的如此之通畅,和谐。IBM的员工之间,彼此也许都不认识,但协作处理事情的效率竟如此之高。员工和员工相隔的距离也许很远,但大家的目标似乎是惊人的一致……我就在想,究竟是用什么神力来打造这么一个全球化的高绩效的组织呢?正好,我们出版社出版的书中就有很多这样的案例分析。曼弗雷德是一位集管理学、经济学和精神分析三个背景的领导力教练,在他的这本《至高无上的囚徒》中,告诉我们该如何打造一个全球化的高绩效组织。在正式进入正文之前,我想先让读者看看IBM的一名普通员工眼中的IBM,我用了和曼弗雷德的这本书相关的两个问题来让她回答。

第一个问题是,你认为IBM是最佳工作之地吗?

答:对于目前我的状态来说,我认为它是我最佳的工作场所,我为此常常感恩不尽。IBM有严格而又弹性的员工管理体系,以我的工作性质,被批准在家里办公,这大大方便了我照顾家庭的需要。而且,我在这里做的文字审校和编辑工作,是我擅长并喜爱的。

第二个问题是,你还有别的公司的工作经历吗?相比,IBM哪些吸引了你?

我在IBM工作十年了。此前,我曾在多家报社做过财经记者和编辑,那对年轻的我积累经验和认识世界很有帮助。不过,记者生涯不利于一个家庭的稳定和谐,因此,我自愿回归朝九晚五的工作模式。幸运的是我进入了IBM.这个公司也许不能满足九零后年轻人不断进取的渴望,但这个公司稳重大气的风格和高度系统化的管理模式正好适合70代中青年的胃口。

接下来,我们进入正文,看看曼弗雷德对于打造高绩效都说了些啥。

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我渴望做高尚的大事,但是在这之前,我必须做很多卑微的小事,而且要把这些卑微的小事当作高尚的大事一样去做。世界在前进,其前进不仅得力于少数几个伟大英雄的推动,而且得力于千千万万个踏实小人物的推动。

——海伦-凯勒

组织的未来

从前,有位老人,他有很多儿子,这些儿子总是吵个不停。一次,儿子们又在吵架,老人怎么劝都不管用,于是决定用一个实际例子让儿子们明白“不和”的坏处。一天,老人拿出一把竹筷,让儿子们一起掰断。每个儿子无论怎么用力,那把筷子就是掰不断。后来,老人把竹筷解开,让儿子们一根一根地掰断。这次,筷子很容易就掰断了。老人说:“我的儿子们啊,如果你们几个是一条心,团结起来互帮互助,那就会像一把筷子,任何敌人都打不倒你们。如果你们心不齐、各干各的,那就像一根一根的筷子,很容易就被**.”

这则古老的伊索寓言很好地解释了高绩效组织的一个重要特点——团队合作的威力。这则寓言还解释了打造高效组织需要哪种领导力。

但是,势不可挡的全球化趋势对领导力的本质有什么影响呢?在全球组织里,卓越意味着什么,应该用什么标准来评判呢?为了找到这些问题的答案,我回顾了我在全球组织做过的大量咨询和研究的结果。

尽管很多研究者都从结构层面描述了全球组织的特征,但是很少有研究者探索最成功的全球组织的潜在驱力。通过与全球组织的高层经理人讨论,我得出结论:领导者只有关注并迎合追随者(不管国籍和文化背景如何)的普遍动机需求,全球组织才能(像其他任何组织一样)繁荣昌盛。全球组织要想成功,组织的愿景、使命、文化和战略必须与员工的动机需求系统结合起来。没有这样的结合,没有哪个组织能在全球化背景下做到真正有效。尽管“在全球化时代要如何培养领导者”这个问题并不好回答,但是,那些根据时代新要求仔细选拔、系统培养领导人才并在各层级任用这种人才的公司,将在竞争中胜出。说得更具体一点就是,称得上“最佳工作之地”的组织,都十分关注对员工而言真正重要的价值观。不幸的是,很多组织,包括全球组织,绝对称不上“最佳工作之地”。

大公司的元价值观

尽管全世界的CEO都为全球组织着迷,但是他们的员工并非总像他们一样对全球组织上心。我见过很多在全球组织工作但是并不满意的员工。实际上,全球组织受到的抨击越来越多,因为地方有时必须为全球组织的某些决策买单,尽管在这些决策的制定过程中,地方没有一点发言权。例如,某汽车制造公司的领导者,为了更好地利用公司资源,决定关闭位于某地的工厂。对那个领导者而言,工厂开在哪儿都无所谓,可是那个地方的人却必须忍受工厂关闭带来的冲击。

全球公司的领导者不仅经常忽略所作所为给地方造成的心理冲击,而且经常忽略所作所为给地方造成的文化冲击——姑且这么称呼吧。在某个国家可以接受的雇用—解雇理念,放到另外一个人们非常看重工作保障的国家,也许就完全不可接受,然而,缺乏全球中心主义导向的领导者,会把那一理念应用到所有国家。例如,我曾经与西班牙的一位企业家合作过,那位企业家对我说,有段时间她乐坏了,因为那段时间,某大型全球公司驻西班牙子公司,高潜力员工纷纷离职,转投她的公司。那段时间,那家大型全球公司正在进行一轮又一轮重组。这些重组,用那些跳槽员工的话说,把他们“榨干了、用尽了”,让他们不得不离开。诸如此类的事件清楚地说明,在努力贯彻全球中心主义导向、建造和谐大家庭的过程中,全球组织会遇到巨大的困难。所谓建造和谐大家庭,是指营造一种文化,让全体员工觉得自己是全球“家庭”的一员。

不幸的是,全球组织的员工普遍体验到怀疑感和焦虑感。太多全球公司,弥漫着“FUD”氛围。“FUD”,是“fear-uncertainty-doubt”的简称,指恐惧、不确定、怀疑。这些消极态度的存在是不吉祥的,因为全球组织有必要让所有员工(直到一线员工)都觉得自己是全球团队的一员。但是,培育强烈的同心协力感,是一项非常艰巨的任务,对领导者有极高的要求。怎样培养全球组织数千名或成百上千名员工的忠诚感呢?

我访谈过的全球领导者,几乎都说(往往不知道具体如何做到)他们的一件头等大事是:营造并维持一种超越文化差异的公司文化,建造“灯塔”(beacons)。所谓灯塔是指,所有员工,不管国籍和文化背景如何,都能理解并内化的价值观和态度。那么领导者如何打造那种公司文化?在一个跨越多个国家、存在多种文化的组织中,可以做些什么驱散员工的焦虑感并且增强员工的忠诚度、信任感和协作精神呢?

动机需求系统

我在各家公司进行访谈之后得出的结论有着惊人的一致性。领导者必须提供方向,必须看起来有决断力、正直、诚信——所有这一切都对高绩效有利——但是最有效的领导者还必须深谙人性,知道如何调动员工的积极性。这样的领导者(有意无意地)明白,人类存在基本的动机需求系统。当领导者关注员工的需求,员工就会格外卖力地工作。

有些动机需求系统,是为了保证我们的基本生存。例如,有一个调节着我们对食物、饮水、睡眠和呼吸的心理需求。有一个处理的是感官享受,后来还处理性兴奋。还有一个处理的是感知到危险之后的反应需求,其中的反应,指的是对抗或者退缩。尽管这三个动机需求系统对人们的工作方式有一定的影响,但是另外两个动机需求系统对人们在组织中的行为方式有着更直接的影响。那就是依恋/归属(attachment/affiliation)动机需求系统和探索/自主(exploration/assertion)动机需求系统:

依恋/归属需求可以简单地表现为人际交往需求。在组织里,这个需求通过社区感、归属感和群体认同来满足。

探索/自主需求与学习和个人成长紧密相关。这个需求可以通过创新和变革来满足,还可以通过玩得开心、体验快乐、懂得享受来满足。

最佳工作之地,努力响应这些需求。特别是,最佳工作之地关注三条元价值观(meta-values):社区(community)、快乐(pleasure)和意义(meaning)。

社区  成功全球组织的领导者,懂得培养员工的组织公民行为。在这样的组织,互助、尊重、合作是普遍现象。在这样的组织,团队协作是咒语:员工把集体利益放在首位,把个人得失放在次位。

快乐  在成功的全球组织,“勇于尝试、收获快乐”是组织文化的一个重要部分,而“勇于尝试、收获快乐”的结果就是持续学习、创新和变革。可以料到的是,这让人们工作效率更高。

意义  正如一位CEO说过的那样:“人们会为了钱而工作,但会为了事业而献出生命。”对很多人来说,意义构成了强大的动力。人们明白,做墓地里最富有的人,并没多大意思;能为社会做出贡献,才真正有意义。让员工觉得自己的工作有意义,员工就会更加投入地工作。

成功全球公司的世界级领导者,懂得努力把组织的根本目标与个人的这三大需求结合起来。下面,我们分别具体看看每条元价值观。

社区

优秀的领导者知道,没有信任就很难实现真正的团队合作,于是非常重视营造信任文化。这样的领导者非常平易近人,从不滥用职权。他们也不搞什么“蘑菇管理”(把员工放在阴暗角落),相反,他们让员工全面掌握公司动态。他们的组织非常透明。因为他们致力于打造凝聚力强的社区,所以他们努力善待新员工,帮助新员工适应环境。

我曾经采访过澳大利亚国家银行(National Australian Bank)的前集团CEO约翰-斯图亚特(John Stewart),他谈到,在全球组织,跨边界信任和学习文化是多么的重要。这里需要指出的一点是,比较有效的领导者,很多具有“泰迪熊”品质,包容员工在变革期间的焦虑感。约翰-斯图亚特知道如何最大限度地调动员工的积极性,很少有人像他那样以人为导向。这样的经理人真诚地关心员工,花时间倾听员工的声音,为员工排忧解难。通过这个方式以及其他多个方式,这样的领导者树立了好榜样,很好地阐释了领导力到底是什么:调动追随者的积极性,(在需要的时候)直接给予建设性反馈,打造安全、积极的变革环境。这样的人,有很强的影响力,擅长激励别人。

快乐

在比较有效的公司,员工一般都很快乐。有些组织发现,愉快且适度活跃的氛围有很强的激励效果。理查德-布兰森努力以身示范这一点:他让员工加入充满乐趣的刺激之旅,通过这种方式满足员工的探索/自主需求。在一次访谈中,他对我说:

员工如果开心、快乐、喜欢自己的工作,就会好好表现。这样,顾客与你的公司打交道时也会觉得快乐。如果员工悲伤、痛苦、厌烦自己的工作,那么顾客将会同样痛苦。所以,关键是……我们采用了新方式,与商学院所教的传统方式相比,新方式让生活更有乐趣。我已下定决心:要快快乐乐的。

我还观察到,在大型组织,想鼓励创新精神,就要强调快乐,这一点尤其重要。英国石油,曾被视作在创新最前线欢快遨游的巨型油轮。其前任董事长大卫-西蒙(Da.vid Simon),在被问到如何经营这家大型公司时,就强调了快乐的重要性。在被问到选拔关键经理人看重什么品质时,西蒙回答说:

正直、热情和幽默。我认为,幽默就是凡事看开些。它与你用什么颜色的镜头看人生有关,与你如何看问题有关……对于身处要职的人来说,看不开可能会导致严重后果。我喜欢那种能够通过看开一些来应对工作压力的人。幽默是那种能力的良好指标……在我看来,轻松氛围,是机器般的组织与有活力的组织之间的根本不同之处……[我们问自己]我们如何制造轻松氛围,让我们并非仅仅是又一家石油公司?

意义

让员工认为自己的工作超越了自己的个人需求(例如,通过改善别人的生活质量,通过为社会做贡献),会带来惊人的效果。生命是短暂的,谁都避免不了死亡。为了应对存在焦虑,我们寻找某种能让我们在世上留下痕迹的方式。如果把无意义比作大海,那么好感受就是大海上的幽灵岛。正因为如此,所以追求幸福(不管什么形式的幸福)成了人类的永恒目标。我们都在寻找理由,让自己对所做的事情感到好受。诚然,组织经常出于树立良好形象的目的开展慈善活动,但是,组织也经常在真正利他动机的驱使下从事一些有意义的事情。全球组织的成功领导者清楚地表示,他们想让员工为组织感到自豪并在日常活动中体验到意义感。

某些行业的公司,比如制药公司,在这方面具有竞争优势。在这些组织,“为是一群通过开发新药品改进人们健康、挽救人们生命的人当中的一员而自豪”这种认识有助于支撑意义元价值观。默克公司(Merck  Co Inc.)生产一种治疗河盲(又叫做盘尾丝虫病)的药品,这种病在非洲、拉美和也门十分常见。因为易感地区的人们往往没钱治病,所以默克决定,只要有必要,就免费提供药品。

类似地,世界最大的胰岛素生产商诺和诺德(Novo Nordisk),其高层经理人鼓励员工与国际糖尿病联盟(International Diabetes Federation)合作,帮助发展中国家改善糖尿病治疗条件。公司把产品发给很多有需要的人,这一举动让员工有了强烈的意义感。正如一位曾经与我一起写书的作者近距离观察到的那样,正是这种普遍的助人精神让诺和诺德成为一家如此特别的公司。

诺基亚也有一些帮扶项目。诺基亚的总部在芬兰,那里人们住得相隔较远,难怪会诞生一个通信业巨头——通信行业可以看成连接人与人的行业嘛。在中国通信市场上,诺基亚是最大的玩家,它带领着几百万人从没有电话(也没有陆线基础设施)的日子走入了手机随身带的日子。这不仅意味着巨大的利益,还代表着更大的发展。

传统重工业公司,也努力为员工、为世界改变形象。社会责任是日益响亮的战斗口号。在一个有关公司为什么“变绿”(go green)的研究中,研究者选取一些对生态负责的公司的员工为调查对象,询问他们:为什么你们的公司采取对生态负责的态度。这些人回答说,公司之所以采取对生态负责的态度,并非仅仅是为了树立良好形象,而且更重要的是,为了让员工觉得工作有意义。这些公司采取对生态负责的态度,确实大大提高了员工满意度和士气。可见,满足员工的助人需求,可以大大调动员工的工作积极性(Kets de Vries,2009)。

领导者与元价值打造

把这些元价值观落实到位,是一项艰巨的任务,需要认真思考和努力行动。但是,不管任务多么艰巨,组织也必须进行这方面的投资,只要组织想在全球化时代获得成功、成为最佳工作之地(连夫妻店和小作坊都能从关注核心价值观中受益)。是否进行这样的投资,以及这样的投资是否成功,很大程度上取决于掌舵之人的领导能力。高层经理人团队要有远见,要认识自己对社区、快乐、意义的需求并把这些需求外化到公共舞台上。除了那种卓越领导力作为基础外,全球领导力还需要对多样性现象——包括性别多样性——持开放态度。

前面我提到过,最有效的领导者扮演着两个角色,而且两个角色都扮演得非常好。这两个角色是:魅力偶像角色(描绘愿景、下放权力、激励员工)和建筑师角色(设计恰当的组织结构、控制体系和奖惩制度)。我还强调过,这两个角色需要结合起来。例如,不可以一边提倡协作精神一边单个单个地奖励员工。从建筑师角度来讲,有效的领导者知道,当把组织打造成一系列相互关联的小单元时,员工的社区感会增强。

这样,在经济全球化背景下做一个真正有效的领导者,意味着关注驱动员工的元价值观。它还意味着,把领导力的魅力偶像维度和建筑师维度结合起来。另外,它还要求一种世界大同主义。这些领导者必须超越狭隘的民族主义,树立全球中心主义导向,满足来自不同国家、有着不同文化背景的追随者的期望。正如我在本书第13章讨论过的那样,文化相对观、优秀的关系技能、好奇心、情商是成功的全球领导者与众不同的地方。这样的领导者,也有强烈的冒险精神,愿意在需要的时候走出安乐窝承担风险。最后,他们很多人有很强的幽默感。

结评

在这本《至高无上的囚徒》书中,我考察了组织戏班里的“生旦净末丑”:一直找不到合适工作,直到自主创业才觉得自在的企业家;死鱼、骗子和容易怀疑自己能力和成就的神经质骗子;我们所有人似乎都需要的英雄和坏蛋。大正派有马其顿的亚历山大和跨国公司的变革型领导者;大反派有夏卡。祖鲁和一小撮公司经理人(这些人,我用了假名,给他们留点儿脸面)。现在,有的组织戏班正在迈向世界舞台,有的组织戏班已经登上世界舞台。在世界舞台上,“应对个体及其需求、体系及其强制、股东及其期望和要求”的挑战跨越了文化边界、跨越了时区。

好消息是,这些组织需要的领导者已经在那儿了,而且数目正在增长。有跨文化背景、多年跨文化工作经验和非凡全球领导力品质的领导者,工作热情感染着组织其他人,让组织开足马力前进。作为促变者、拉拉队队长、教练、老师、导师、流程顾问和整合者,这些领导者通过帮助员工重塑工作态度来改变工作方式。他们让组织超越盈利游戏、克服文化偏见,进而赋予员工自豪感。在一个人人有信心始终忠实于自己的环境下,他们的全球情商应该筛掉夏卡、鼓励亚历山大。如果那些领导者需要一句座右铭提醒自己不要忘记奋斗目标,那么他们可以姑且记住圣雄甘地在描述心目中的最佳生活和工作之地时所说的话:“我不想要我的房子四面高墙,窗户密不透风。我希望大地上所有的文明之风能够自由吹拂。但我拒绝被任何一种狂风刮得站不住脚。”

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