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怎样引入高端人才?

来源:网络 作者:-- 发布时间:2017年08月15日 10:59:20查看次数:--次

        一、企业视角

        1、战略/使命

        目标是组织存在的基础和前提,去哪儿,决定了同行者。尤其是高管,不仅是战略的推动者,更可能是战略的制定者。明确、具体而有潜力的战略,本身对人才就有良好的吸引力。

        企业需要分析现有战略中,哪些能力是中短期内难以培养出来的,甚至是自身基因中所缺乏的。比如制造型企业,要发展电商业务,自己的基因是生产型的,难以孵化出强大的市场型基因,而直接去做电商,则会与很多市场型基因的企业竞争,难以成功。

       有的能力虽然自己也可以培养,但如果要求很高,或者现有的人选观念、路数较为传统,还是可以引入优秀人才作为补充的。毕竟,难以胜任的高管不仅会错失机会,更可能因为错误的思路(会动架构、动人、动合作关系等),而让企业在此方面留下欠账。只需连续三任干部用错,此版块将断难重生。

       战略是组织层面的,落实到对人才的要求,一定要转化到使命层面。每个人才都是有保质期的,尤其是高管,十年以上胜任同一角色的人凤毛麟角。为官一任,企业需要提出明确的使命,作为此人发挥作用的主线。比如,开拓重量级的新兴业务、开拓国外市场、扭亏为盈、清理混乱的内部局面等。

       使命一定要明确、聚焦。过大的使命,不仅会推高用人成本,提高选人的门槛,更可能因为没有提供足够空间,而为人才流失埋下伏笔。比如,某连锁型企业需要大规模扩张,希望招聘个负责此事的副总,后经过我与老板的切磋研讨,发现很多事情此人做不了,真正最核心的价值,就是选址、谈判和装修,是具体的职责,部门经理级别足矣。

 

        2、稳定性/兑现能力

        企业战略的稳定性比较重要,战略如果处于动荡期或模糊期,不宜引入高管。除非企业家能调整自己的定位和思路,找到合适的高管一同探讨战略方向,但这需要充分的授权。

       总体来说,企业的战略多变,会带来人员的动荡。如,互联网企业即是大进大出。

       企业的兑现能力也很重要,如果承诺高管的收入或收入方式不能兑现,会直接导致高管的离职,这在民营企业中经常遇到。则在引入高管前,薪酬和收入的设计需要理性和明确,不能随便改动。

 

        3、软环境

        (1)企业家/直接上级

        企业家和直接上级的思路与风格很重要,双方路数尤其是个性不合,是高管离职的重要原因之一。在选人之前,企业家或HRD,需要明确的知道自己的“癖好”,如不喜欢某个星座、某个地域或某种性格的人,虽然未必正确,但却往往实用。

        这里说下一般性规则:

        从风格来说,MBTI测验提供了很好的方式。四个维度的划分,可以很好了解不同人的特点,16个类型还介绍每种人应当如何相处,此外,流行的4D领导力训练也是建立在此基础上的,为个人提升提供了借鉴。

        从价值观来说,更多看的是一个人对待人、财物和事情的根本态度,可以通过《中国人价值观测验》有初步了解,有经验的阅人高手,也可以从交流和对细节的观察中有所了解。

        (2)显在和潜在文化

        对组织来说,文化是群体的风格与价值观。需要企业对自身的文化进行解读,明确提出企业倡导什么、反对什么,知道哪种人更适合企业。尤其是应当对潜在文化有解读,这可能是引入人才的致死要素。

        比如,有的英雄企业家习惯于乾纲独断,容不下太有主见和推动力的副手。

        (3)制度基础

        大体来说,外资出身的人才更适应法治和规范的环境,而民营出身的人才更适应人治和野蛮生长的环境,体制内出身的人更规矩和符合角色要求……

        在人治和法治之间,在规范化和个性化之间,在希望人才遵守与发挥之间,不同企业的侧重有所不同,最好选择跟自己风格相近的人员,较为容易存活。

        我国央企曾连续十年面向全球选拔高管,前后选拔高管100多人,存活率(超过1年还在岗的)不足四分之一,这其中还以同是体制内或同行业的高管为主,海归几乎全军覆没。


        二、人才视角

        1、识人模型千差万别,但总结其根本规律如下五个方面:

        (1)身体:身体是革命的本钱,年龄、体质、健康程度和精力情况,是一个人的重要基础。

        (2)做事与做人:前者指个人的行动力、执行力、灵活性、坚韧性、计划、组织、控制等方面的特点,后者指为人处世、沟通协调、人际影响、团队管理、培养下属等方面的特质。属于外显可观察的行为,通过对行为的判断,可以了解此人的特质。

        (3)心态与能力:前者指个人的责任心、事业心、爱岗敬业、工作激情、价值观等特点,后者指个人在知识、技能、经验、专业、判断力、思维品质等方面的特点。这两个方面是内隐的,需要通过观察外在的行为进行推论和印证。

 

        2、干部与员工的区别

       经常会出现“少了一个优秀的员工,多了个平庸的班长“的现象,在选拔和评估干部时,要注意有针对性的选择评价标准。

        3、人才标准常见的细分维度

       通行和常见的人才标准的维度,企业可综合自己的情况,制定不超过8项正向特质和不超过5项的负向特质,作为自己选拔人才的标准。

        4、时代发展的要求

       进入互联网时代后,社会有很多变化,优秀的人才标准也发生了漂移,有些特质贬值了,有些特质增值了,最明显的表现就是,无论是企业选拔人才还是人才获取投        资,具备发展趋势所要求特质的人员,超越资历和硬件等的限制,破格获取了资源和位置。

         企业在选拔人才时,也应当前瞻性设定人才标准。

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